2018財訊金融奉獻獎得主》上海商銀榮鴻慶　敦厚．人本．銀行家
2018-10-17
作者: 廖君雅 A A A


(圖/陳俊松攝)

「都要靠他們（員工）幫忙啊！」榮獲財訊金融奉獻獎，高齡九十六歲的上海商銀董台東身分證借款事長榮鴻慶在夫人榮周淑霞及孫兒榮康信陪同下，接受《財訊》團隊專訪，神情愉快地強調，銀行是以人為本的行業，本來就要善待員工，對員工好，大家才會齊心協力。 榮鴻慶不但見證了兩岸三地金融發展史，更率先帶領台商敲開在對岸的金融大門，在他引領下的百年老字號，透過交叉持股的優勢為員工、股東和客戶創造三贏。金融奉獻獎評審一致認為：「實至名歸。」

孫中山也曾入股 唯一在台復業的民營銀行


上海商銀的歷史可追溯到一九一五年，開辦之初資本額只有十萬元銀元，台東身分證借款員工只有七個人，但這家小銀行卻因孫中山入股而聲名大譟。四年後，榮鴻慶的父親──有「麵粉大王」、「紡織大王」之稱的榮宗敬，取得二成股權，從此榮家成為上海商銀最大股東；隔年更進入董事會，正式經營金融事業。

六五年台灣上海商銀正式營業，是唯一遷台復業的民營銀行。八五年，榮鴻慶接任副董之後，大力履新積極開分行，並買下目前總行的大樓，迅速拓展規模，逐漸扎穩根基。

在政府金融管制，對開設分行也有嚴格限制下，當時已經在台發展十八年的上海商銀，在全台卻只有零星五個營業單位。為了讓上海商銀「接地氣」，榮鴻慶擘畫了兩大策略：第一是擴張分行規模；第二是建立品牌知名度。一心想追趕進度的榮鴻慶，隔年就在台中開了第一家分行，從此快速催動引擎，趕在新銀行開放前，上海商銀每年都拿出獲利成績單，爭取主管機關認可放行，曾有一年甚至增設了六家分行。

據點增加，員工和資產規模也跟著快速成長；榮鴻慶積極拓展業務、大打廣告，為了建立知名度招攬人才，他更親自出馬買下占地七百餘坪，位在台北市民權東路、中山北路口的總部大樓，展現根留台灣的決心。

榮鴻慶記憶猶新地說，上海商銀總部前身是美琪大飯店，當時還有一家財力雄厚的金控想買，於是他連忙找上業主連立豐，發現對方也是上海人，兩個老鄉熱絡地用家鄉話交談，一句話就談定二十四億元的價格。但當時上海商銀自身資本只有十億元，一年僅不到五億元的獲利，為了籌錢，他大量出脫成本不到五元的中華開發股票。由於當時金融股行情正熱，開發金邊賣邊漲，從三二○元賣到最高價一○八○元，籌到超過二十五億元台幣，除了買樓，連改建和裝潢費都綽綽有餘。

九一年，榮鴻慶正式升任董座，迄今已二十七個年頭，上海商銀也度過百年風華。在他的治理下，以兩岸三地交叉持股的優勢，及特殊的人脈淵源（中國前國家副主席榮毅仁是榮鴻慶的堂弟），台商提供深入的跨境金融服務獨特利基，步伐比其他大金控早了十年。

人脈橫跨兩岸三地 曾創全台首家二十四小時ＡＴＭ

此外，現在民眾習以為常的二十四小時電子銀行、網路銀行轉帳和基金網路下單等業務，當初都是上海銀行首先推出。近年為跨境金融推出的網路小額外匯匯款、對大陸金融機構直接通匯業務和ＯＢＵ對大陸台商授信業務，上海銀行也都是第一家。

每年繳出EPS（每股稅後純益）至少二元的成績單，去年更突破三元。上海商銀一七年稅後盈餘一六六億元，又有香港子行五七．六％股權、間接持股大陸上海銀行三％股權優勢，連續五年股利平均殖利率達五％。《財訊》傳媒董事長謝金河指出，曾有個八十歲老翁因嘆買不起台積電，因此在上海商銀二十七元的價位大買二千四百張股票分送給三個兒子作為傳家股，並要求「只准領息、不准賣股」。

數十年來如一日，榮鴻慶每次現身總是梳著整齊油頭、身著熨燙平整的西服和光亮潔淨的皮鞋，戴著手錶，保留了舊時代的老派紳士風格，低調卻細緻；而他的管理風格也和穿衣風格如出一轍。

榮鴻慶是上海人，後來在香港創業、定居，以及在台灣經營上海商銀，因此經常是廣東話、國語、上海話和英文四聲道切換。就連錄製得獎感言，都不經意迸出上海話，榮鴻慶隨即要求再錄一次，相當要求完美。

玉山銀行董事長曾國烈說，榮鴻慶是現代少數「名士派」，為人謙和不拘小節、低調謹慎又條理分明，不但是見證兩岸三地金融發展的代表人物，也是具長者風範的銀行家。 「我從小看著父親經營紗廠，一家廠一家廠開，每間廠都聘很多員工，經濟規模也愈做愈大。」排行老么的榮鴻慶從小經常跟著巡廠，所見所聞也烙印在腦海，深刻影響日後的管理風格，從紡織業跨足到金融業經營的他，也奉行「以人為本」的經營哲學。

為人謙和，不拘小節 奉行以人為本經營哲學

攤開上海銀行行史，可以見到榮鴻慶多年來馬不停蹄的身影，戴著工程帽巡視新建大樓、新分行開幕、員工活動、股東會，無論活動大小，只要抽得出時間，他都會親自參與，給員工加油打氣。太太榮周淑霞甚至爆料，因為先生酒量好，經常和同仁喝酒搏感情，興致一來，「領帶還綁在一起呢！」

雖然對人親和，但榮鴻慶在公司治理的嚴謹，也讓銀行局前局長曾國烈相當讚許。他說，即使遭遇亞洲金融風暴、金融海嘯等重大波動，上海商銀幾乎都沒受傷，這也與公司風險管理和慎選客戶有關；甚至經營層也以身作則，三十多年來，沒有一位董監事向自家銀行借錢，也讓他印象深刻。

榮鴻慶認為，和中小企業打交道就要親自到第一線，剛開始跨足銀行業，讓他印象最深刻的是，有次到高雄，前一天才應酬喝烈酒，隔日上午就要爬上客戶的船，「當時沒有繩梯，船上就一條繩索也要硬著頭皮爬啊！」

晶華酒店總裁潘思亮父親潘孝銳是高雄拆船業大王，也正是讓榮鴻慶難忘的客戶，而他自己是上海商銀文教基金會的董事，與榮鴻慶的孫子榮康信也是好友，兩家三代情誼深厚。「我父親不但是台灣上海銀行的第一個客戶，陸續更變成股東和合作夥伴。」潘思亮笑說，當時金融股行情正熱，他們認的成本高達八十多元，但他「一張都不打算賣」。

八年前，上海商銀旗下中國旅行社經營的天祥招待所，被潘思亮改裝成太魯閣晶英酒店，兩邊成為合作夥伴。不管是從客戶、合作對象或股東的角度觀察，潘思亮都肯定上海商銀的專業；只是話鋒一轉，他還是開玩笑地抱怨說，榮鴻慶公私分明，雖然自己是老客戶，價格卻從來沒有優惠。

新光金控副董李紀珠擔任金管會副主委期間，就注意到上海商銀雖沒有金控資源加持，但獲利體質和ＲＯＡ資產報酬率的表現不俗，尤其是每年都會來申請在偏鄉設立分行，「通常在偏鄉設分行都會有政策寬容獎勵，但他們不但年年來申請被核准，還很認真經營到賺錢，這是相當難得的。」

企業體質佳，獲利穩健 年年在偏鄉申請設立分行

隨著時代快速變遷，台灣的金融產業紛紛朝向大型化、跨業經營和金融科技的趨勢發展。資深員工說，榮鴻慶很能跟得上時代，像是蘋果推出新手機，他總是自掏腰包，立刻發給高階主管一人一支。榮康信也說爺爺大力支持ＩＴ系統，尤其是針對企業金融，「我們都是投在後台資安和風控，客戶不一定有感覺，但會覺得很方便。」

榮鴻慶更支持孫子榮康信全力發展數位金融、改建智慧型分行，導入數位科技工具來滿足客戶的需求。只是，他不斷強調並給銀行界建議，無論科技如何發展，還是要以人為主，尤其未來是高齡化社會，銀行更要重視對老年人的服務，讓客人走到銀行還是能感受到人情的溫度。

十月十七日，市值約一四五○億元上海商銀要從興櫃轉上市，是今年最大上市案，也是榮鴻慶等了多年的里程碑。只是，當我們問到為何現在才圓夢？榮康信說，過去上海商銀有股東資金支持，和客戶一起成長、穩健創造獲利，但隨著客戶事業版圖擴大，監理強化的法遵需求，都需要更龐大的資本，因此公開募資是必走之路。

見證金融業百年風華 一生猶如兩岸三地金融史

「他是帶領上海商銀在台灣成長茁壯的最重要靈魂人物。上海商銀在他的領導下，經理人腳踏實地，形成特殊的管理風格，不斷地把股東投資價值極大化。」謝金河說，台灣的銀行要找到上百年的銀行並不多，上海商銀創立於一九一五年，只比中華民國小四歲；值得一提的是，這家一○三年歷史的銀行只有三個董事長，榮鴻慶擔任董座以來，上海銀行穩健獲利有目共睹，讓股東年年有五％以上的殖利率。

當同齡的銀行家都已經退休，榮鴻慶始終孜孜矻矻，日常營運雖交給專業經理人，但他每月還是必定飛來台灣督導，一住就是一星期。上海商銀上市後雖更邁進一步，但也有更多機遇與挑戰，這家百年老店未來還有一番新局面。印度旅遊奇遇記：我的「大媽搭訕術」，路就長在嘴巴上！

yaoindia就是要印度
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全球話視野 2018年10月15日 下午9:16
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文 / 黃賽

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印度大媽。照片提供／黃賽
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印度旅行中最讓我津津樂道的樂趣即是串門子，每到一個新的地方，我總愛從街頭串門子到巷尾！「路其實長在嘴巴上！！」透過聊天和搭訕，用最道地的方法建構一個地方的模樣。積極熱情的印度人，搭訕和串門子是生活的精髓，而我也不遑多讓。

整趟印度旅程我最常搭訕的，是印度大媽、奶奶和印度家庭，無論是遇到難纏的小販、或印度男人典型的粘膩搭訕，反射動作就是混入女人堆裡找大媽當擋箭牌。當然，最令人困窘的殺價也是，想買什麼就直接勾著大媽的手臂詢問當地價錢，真的是有媽的孩子像個寶！當時的我，已經旅行了一段時間，格外想家，只要一遇到爽朗的家庭，就不自覺地就把對家的思念投射在他們身上，透過他們的眼睛，深入印度市井文化。

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喀什米爾的市場人家。一開始我深深被色彩繽紛的房子吸引。照片來源／Hsieh Chen Yun
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記得在喀什米爾熱鬧的市場街上，夾雜在烤肉串和肉販攤子中間，一幢五顏六色的房子深深吸引住我的目光。房子中間有一扇小窗，透出微弱昏黃的光，在冷颼颼的冬夜裡，我宛若賣火柴的小女孩，不由自主地走向那道光。我好奇的透過小窗東張西望，卻引起一陣嘻笑，原來小窗裡有一群孩子、奶奶和一手拿著桿麵棍在做麵餅，一手在煮著茶的媽媽。那個探頭探腦的女孩終於成功地引起了他們的好奇，被熱情地招手邀請進屋喝茶。

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我被熱情爆棚的媽媽逗得樂開懷。照片來源／Hsieh Chen Yun
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媽媽是個熱情爆棚的女人，我們用簡單英文外加比手畫腳交流，可惜我不會烏爾都語（Urdu）。我們的笑聲引來隔壁小販的關注，媽媽豪氣地用桿麵棍指著他們宣告：「他們是我的情人們！！」我瞬間驚呆，大家都說伊斯蘭女子傳統保守，一夫多妻，事實難道不是這樣？！後來才知道，媽媽的意思是她每天都拿著桿麵棍跟這群人吵架，猶如情人的關係。

孩子熱情地帶著我在房子內四處打轉，爬上河畔的木梯，上到二樓的大通舖，這兒是他們平時睡覺的地方。見我好奇，他們拿出屋子裡的傢私，掀開壁櫥，放滿模樣圓滾色彩繽紛的鍋碗瓢盆和平時不太穿的傳統服飾，向我獻寶。拗不過他們的我才剛穿上傳統服飾，就被拉著手跳起了當地傳統舞蹈。我們握住彼此的拇指，以此為圓心，手臂打直，兩人快速旋轉，我就在天旋地轉中，度過歡樂的晚上。

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與孩子們在平常睡覺的大通舖嬉鬧。照片來源／Hsieh Chen Yun
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之後，在喀什米爾的日子，我常涎著臉去市場街找招待我的大媽喝茶聊天，這才發現喀什米爾在不久之前才經歷過水災，許多設施正在重建，他們一一指著家裡的水漬遺跡說明當時洪水的高度。我由衷佩服他們的樂觀開朗，即使面對天災肆虐與生活的無奈，他們依然笑得如此真切爽朗。臨走前，我把跟我流浪許久，但其實平常不太會用到的水彩送給他們，小妹妹隔天就畫出自己的家，那應該是她心裡最大的盼望。

印度大媽們不只給我溫暖，還救了我的小命。一天我肚子太痛，拖著身子在路邊龜速移動，不斷地告訴肚子要堅忍不拔，畢竟在印度要大便很麻煩，總是找不到廁所，距離旅店還有一大段路，但我渴望大便的痛苦眼神被路邊大媽給發現了，看不下去的她就直接邀請我去她家大便（確實是個怪異的邀請）。小小的便所非常乾淨，那一剎那簡直就是我的天堂。

一向很ㄎㄧㄤ的我，隔了一天、搭上吉普車遠離幾百公里之後才發現這件事兒，這才趕忙跟友人借錢折返，一個地方一個地方回去找，直到找回那戶人家。

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拗不過孩子們，我換上當地傳統服飾，原來只有慶典才會穿上它。照片來源／Hsieh Chen Yun
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打開門的那一剎那，他們全家簇擁著我?他們著急了一整天，還用 Facebook 狂搜我護照上的名字，可惜我的菜市場名，讓他們海搜分析比對之後，胡亂抓了另一個「黃詩婷」問是不是我？！那一刻，我抱著喀什米爾媽媽好久又好緊。她只是溫柔的地微笑著，不發一語地接納所有。淡淡地卻又濃濃地用奶茶和甜餅溫暖我的心靈。

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妹妹發現我對家裡的擺設嘖嘖稱奇，熱情地掀開壁櫥。照片來源／Hsieh Chen Yun
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旅人的身份某種程度讓人不受宗教、種族與文化的束縛，我總是很快地和印度人打成一片。在印度每天都會上演很多齣歡樂喜劇。

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虔心祈禱的穆斯林少女。照片來源／黃賽
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我曾在清真寺被穆斯林少女「綁架」，當時的她正在虔心祈禱，穿透玻璃窗的陽光灑落在她的臉上，美得讓我無法轉移視線，卻不小心被她給發現，熱情地跑來搭訕我，還不斷地親我的臉頰和手，那一瞬間，我還以為她就要娶我為妻了！「妳真是太可愛了！」她?要帶我回山谷裡的老家，原來她的姊姊即將結婚，她是陪伴姊姊到市中心的清真寺膜拜祈福，我也就這樣順勢跟著他們逛了一圈。

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喀什米爾的巴士。照片來源／黃賽
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離開喀什米爾時，我和前來救災的醫生護士共乘吉普車，或許是因為整車只有我一個外國人，他們對我格外照顧邀我一起共食晚餐。由於路程遙遠，半夜我們需要在旅店借宿一宿，他們還熱情地邀我和他們共享房間。可惜我的肚子不給面子上吐下瀉，還勞煩了醫生和護士照顧我。

那時候喀什米爾才遭洪水肆虐，然而即使他們擁有的很少很少，卻還是願意從那很少很少裡面擠出他們心裡的很多很多，分給我這個只有一面之緣的外國人。可能是一碗茶、一張麵餅??我忽然覺得自己才是那枚寄生於世的蜉蝣。

透過在印度搭訕大媽，我慢慢的認識到印度不一樣的一面，也逐漸抹去初至印度的恐懼與害怕。我分外珍惜與每一個大媽的相遇，她們讓我看見印度的美，以及大媽之美。本報特約--公司管理/“92派”袁亞非：2萬元起家 25年後資產已突破1300億元
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2018年10月13日 上午4:08
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1993年，不滿30歲的袁亞非辭去南京市雨花臺區機關秘書的職務，成為公務員“下海”潮中的一員。
“下海”，是那個時代湧動的一股潮流。自上世紀80年代初期起，就有人從體制內辭職“下海”，但沒有形成風潮。1992年，鄧小平視察南方發表系列講話，為發展市場經濟掃清障礙。隨後，國務院修改和廢止了400多份約束經商的檔，鼓勵機關幹部下海經商，一大批幹部和知識份子放棄了“鐵飯碗”，投身商海。
袁亞非也匯入到這股時代洪流中。他告訴記者，“下海，不管最後成敗，都得認命，因為路是自己選的。”
但命運待袁亞非不薄。1993年，袁亞非以2萬元起家，在南京珠江路電腦城租下了一間最靠近廁所的店鋪，創立“三胞電腦”，開始攢機賣電腦。
25年後，三胞集團總資產已突破1300億元，連續第14年入圍“中國企業500強”（第124名），擁有宏圖高科、南京新百等多家上市公司，全球員工總數超過12萬人，其中海外員工達4萬人。
在有著南京商業十字路口之稱的新街口，孫中山先生銅像矗立正中，坐北朝南。從這個位置往南放眼望去，映入眼簾的幾棟大樓，都是三胞集團的資產。
從廁所旁邊的電腦商鋪起家，到掌管大型跨國民營企業集團，在改革開放的大時代下，袁亞非比一般人更懂得如何追逐和搏擊時代浪潮。
92派企業家
為了下海創業，袁亞非湊了兩萬元。創業經費中的大頭，一萬多元，都是跟父母借的。借錢的理由是，準備拿錢去結婚。
“我根本都沒敢告訴他們辭職的事，是瞞著他們創業的。”袁亞非回憶。大概一年之後，父母發現他不按時上班了，創業的事情才暴露了。
那個時候，辭去公職仍然是個天大的事，所以，他只好瞞著父母。
“那個時候跟現在不一樣，說不幹了就不幹了，從機關下海那得想很多事情。”袁亞非笑稱，下海之前琢磨了大半年，思想鬥爭很激烈。
1992年，中國又到了改革開放的一個關鍵時間點。在此之前的一段時間，整個中國無論在社會還是經濟方面，都處於一種徘徊狀態。
在1992年1月18日到2月21日間，88歲的鄧小平乘專列視察了武昌、深圳、珠海、上海等地。這趟超過1個月的旅程，成為中國當代史上具有決定意義的重要時刻之一。
“發展才是硬道理”“改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣”“中國要警惕右，但主要是防止左”……小平南方談話中的這些金句，直到今天，仍然擲地有聲。南方談話之後，改革的風氣開始重新凝聚，很多媒體記錄道：新一輪改革是“吹遍全國的一股春風，吹散了人們心頭的猶豫、焦慮和疑問”。
民間對南方談話之後所傳遞出的資訊是十分敏感的，很多緊盯政策動向的人從中嗅出了巨大的商機。
一大批體制內精英，紛紛開始下海。1992年，在國務院發展研究中心從事宏觀經濟研究的陳東升，辭職下海，創辦中國嘉德拍賣股份有限公司。在國家物資部對外經濟合作司任司長的田源，下海創辦中國國際期貨經紀有限公司。在國務院政策研究室工作的毛振華也在這一年正式下海，創辦了中國第一家信用評級機構，中國誠信信用管理有限公司。
南方談話之後，催生了一大批企業家，他們後來被稱為“92派企業家”，袁亞非也是其中的一員。
“我當時在機關做秘書，一天到晚寫文章，坦率講，當時覺得很沒有成就感。”袁亞非回憶道。
因為父親是工程兵，袁亞非從小跟著父母走南闖北，不僅眼界開闊，而且善於表達。部隊大院長大的孩子，往往都有很大的抱負。“從小就想幹大事，最大的目標是當外交部長。但工作以後發現，估計這輩子能當個區外辦主任就不錯了。”袁亞非笑稱。
袁亞非不願意去擠仕途上的“獨木橋”，他發現了更寬廣的天地：“市長只能有一個，但成功的企業家可以有無數個，這個事情充滿了想像力。”而且，做企業的自主性更強，自己對自己負責，不用為失敗找藉口，“在機關做不好，你還可以去怪別人，認為領導待自己不好。等你自己當老闆了，也沒什麼原因好去責怪別人。”
在袁亞非看來，南方談話標誌著中國改革開放進入新的階段。
“改革開放可以分成幾個階段，第一階段是從1978年十一屆三中全會開始，那時候下海的人，可以說是被迫下海，很多是找不到工作的人，並非有意識地下海，這批企業現在活下來的已經很少了。”袁亞非認為，92派企業家，與上一代有很多不同特點，這批人有情懷、有知識素養，主動尋求用商業和經濟手段來實現個人抱負。“92派企業家，我覺得對中國的改革開放是起到了中流砥柱的作用。從民營企業角度看，中國經濟後來的發展也主要是依靠這批人。”
保持求新求變的能力
下海之後，袁亞非和很多人一樣，最初也是跌跌撞撞。
初下海時，他做了很多嘗試：倒騰大米、賣服裝、支攤賣鹽水鴨……直到一次偶然的機會，他進入了電腦零售行業。
“做生意要到流量大的地方去。我進入電腦行業，自然進電腦城。但是那時候沒錢，電腦城的租金又貴，只有靠近廁所的一個鋪位，因為臭，沒有人願意租，所以便宜。我就把它租了下來，掛了個‘三胞電腦’的牌子。”
“三胞”這個名字，也具那個時代鮮明的特徵。袁亞非後來解釋說，“92年的時候下海，都想傍個大款，傍個僑胞、臺胞或港澳同胞。我當時回家問問，結果家裡都是農民，也沒有海外親戚。因為想傍上一個海外親戚，就起名叫三胞，其實就是指僑胞、臺胞和港澳同胞。”
由於店鋪位置不好，為了擴大銷路，他想了很多辦法。“我開始在報紙上打廣告，只有豆腐塊大小，上面寫‘三胞電腦大於等於兼容機世界，小於等於全市最低價’，結果效果很棒，門庭若市。後來我繼續打廣告，但是廣告語逐漸變成‘小於等於全省最低價、小於等於全國最低價’，這樣讓我的生意規模擴大了很多。”現在說起這個事，袁亞非還感到特別驕傲，“我是南京第一個賣電腦打廣告的，開了先河。”
他認為，這些創意，比當時的個體戶同行高出了很多段位，“下海以後，我非常感謝在機關的這段經歷，特別是寫文章的經歷，到真正做生意的時候會發現，提煉總結和發現問題的能力，比一般沒經受過這種訓練的人要遠遠高很多。”
92派企業家大都出身于體制內，與體制有著千絲萬縷的聯繫。如是金融研究院院長管清友曾撰文認為，92派企業家下海，所選擇的行業主要是跟政府關係比較密切的一些行業，很重要的一個方向是房地產。
而對袁亞非來說，當時只是區裡的小秘書，沒錢沒關係沒資源，根本無法進入房地產這種行業。而進入電腦銷售行業，恰恰抓住了改革中的一個潛在機遇。
“中國市場經濟的一個萌芽階段，就在電腦這個行業。”袁亞非告訴《中國新聞週刊》，因為當時國家還沒有形成電腦產業，更不要說IT產業，沒有部門來管理，屬於純粹自由發展階段，但是需求量很大。
“當時有個說法，‘北有中關村，南有珠江路’，南京珠江路在那個時候已經成了電腦集散地。”袁亞非說，下海之後，他很快摸到了一些市場的門道，做生意要靠“轉”和“賺”，先轉起來，實現快速周轉，才能賺錢。
“電腦這個生意很好做。為什麼？可以沒有本錢，只要有銷售能力。”袁亞非笑稱，當時只要租個門面、打打廣告，有客人來買，可以跟對方說啥貨都有，而實際上，自己沒有的貨，轉身從電腦城別的商家那裡拿到貨就能賣出去，當時這叫“炒貨”，做生意主要吃“資訊不對稱”的飯。
“當時我的生意好得不得了。”善於抓住機會的袁亞非，很短時間內把電腦生意迅速做大了，半年之後，他已經租下了半個電腦城。
袁亞非說，市場經濟的萌芽階段，國家也在摸索，“那個時候沒有這個行業，也沒有部門來管，培養了很寬鬆的土壤，也可以叫野蠻生長。但客觀講，一個行業長期野蠻生長也不行。”
在電腦行業裡，袁亞非一路進擊，並且不斷修正和打造自己的模式。
1999年4月，袁亞非在深圳進貨時，被沃爾瑪“一站式購齊，最大程度地方便顧客”所震撼。在對國際上100多家大型零售企業的銷售模式進行分析後，他決定採用“沃爾瑪的規模採購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標準服務”，縮寫WDM，袁亞非形象地把這種模式叫“王大媽”。“王大媽”模式很快引起了時任宏圖高科董事長的注意，決定與三胞合資成立新公司。於是2000年，宏圖三胞誕生了。
正是這種模式奠定了宏圖三胞日後在全國IT連鎖的龍頭地位。
半年後的2001年2月，第一家全新的“宏圖三胞”連鎖店在南京閃亮開業。此後他通過模式複製，一口氣在江蘇新開4家分店，店店爆滿。2003年，袁亞非決定進軍上海，依靠“低價+大賣場”模式，用“多開店、多宣傳”的戰略，他保持平均3個月開一家分店的速度。一年半過後，上海門店達到了22家。拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售超過70個億，成為IT賣場全國巨無霸。
放棄電腦城模式，創建標準化連鎖大賣場，是因為袁亞非很早就想明白了一件事：電腦城遲早會倒閉，因為這種商業模式沒有跟上社會的變革和需求。
“剛開始品牌機有超百個品牌，DIY更是不計其數，我的品牌跟他們的品牌不一樣，大家資訊不對稱就能賺錢。後來產品標準化，結果品牌集中度越來越高，現在全世界賣電腦就三五個品牌，所以過去的銷售模式生存不下去了，必須要變革。”袁亞非認為，技術的革命、資訊化的革命帶來產品的規模化，產品的規模化又帶來品牌的壟斷化，壟斷化導致的結果是，資訊不太容易不對稱了，所以電腦城就倒閉了。
電腦行業的快速反覆運算，一兩年就會發生革命性變化，給宏圖三胞也帶來挑戰，逼迫電腦賣場也要不斷轉型。從2000年1.0版本PC大賣場，到2.0版本PC全國連鎖銷售，到3.0 版本3C產品PC MALL，宏圖三胞先後從產品品類、銷售模式，以及增值服務等方面，實現了從單業態到全品類店面的轉型。
以電腦業務起家、做了幾十年電腦生意的袁亞非，其實至今不會用電腦，他的辦公室裡也沒有電腦，但這並不妨礙他不斷引領這個行業的變革。
在袁亞非看來，三胞25年的創業史，就是一部創新史：不單局限于技術的創新，也包括思維模式創新、商業模式創新、管理模式創新。
“我經常告訴公司的人一句話：我們離倒閉永遠只有3個月！有危機意識，才能保持求新求變的能力。”袁亞非說，三胞集團從創立至今，一直保持“三省”文化：每個人每月對工作進行回顧，對工作中的不足之處進行反思和修正。同時，瞭解行業內世界上最好的東西是什麼，並不斷去靠近。
用未來定義未來
儘管經歷過多次的轉型，但宏圖三胞也受到實體連鎖每況愈下的大環境困擾，遭遇了引流難、聚客難、銷售難的難題。
袁亞非心裡很清楚，三胞集團一直以實體零售起家，缺少互聯網基因，而且在電商蓬勃興起的時候，錯過了電商發展的風口。
時代不斷在變，轉型沒有止境，但袁亞非心裡對零售業的趨勢有自己的理解和定力。
“電商並不可怕，因為它從邏輯上滿足了兩個需求：便利和剛需。電商其實成本並不低，除了商品成本外還要加上物流成本，所以電商憑什麼成本低，憑什麼可怕？可怕的其實是我們自己。”袁亞非認為，線下零售商，不要被電商嚇怕，還是應該做好自己的事情。
從趨勢看，這幾年，線下零售場景，成為互聯網電商激烈爭奪的戰場，印證了袁亞非的判斷。一邊是以小米這類的互聯網手機廠商轉攻線下，補全管道缺失，在短時間內完成規模擴張；另一邊，電商巨頭京東、阿裡巴巴紛紛管道下沉，提出新零售概念。
在“2016中國（南京）實體零售創新轉型紫金峰會”上，袁亞非在會上提出的“實體零售4.0”的概念，引發了大量關注。
“4.0是什麼？是生態。今後到商場來，是進入一個生態，吃喝玩樂買，精神消費。你們信不信我把幼稚園開到商場？”袁亞非認為，互聯網時代，做生意要通過資訊對稱的手段實現資訊不對稱的價值，要通過高性價比的商品、豐富的場景體驗打造生態鏈，滿足顧客的精神需求，這才是未來線下零售真正的出路。
袁亞非很清楚，他不會寫代碼，也不懂電商，唯一能做的就是把線下的事做得更好。
儘管錯過了電商風口，但袁亞非卻從未停止對零售板塊升級改造的步伐。2011年2月，三胞集團控股南京市首個上市的商業百貨公司南京新百；2014年4月，南京新百用1.5億英鎊收購了英國的老牌百貨公司House of Fraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當年的9月收購了樂語通訊。
作為三胞集團傳統零售板塊轉型的突破口，2014年，三胞集團並購全球新奇樂商品的生產商和零售商Brookstone，為新一輪轉型拉開序幕。
這家誕生於美國一家農場的零售店，擁有50年歷史，開設門店300多家，當整個美國的線下店業績也不太好時，Brookstone 仍然以獨有的創新性、功能性和精心設計的新奇樂商品，保持著穩定的業績增長。
對三胞集團來說，Brookstone獨特的產品創新能力、供應鏈系統以及體驗式銷售模式，正是遭遇電商衝擊最嚴重的3C零售業需要破解的轉型難題。
三胞集團將Brookstone引入中國後，促進旗下上市公司宏圖高科的全資子公司宏圖三胞與其對接與協同，打造宏圖Brookstone管道品牌，從傳統3C零售產品向新奇樂產品轉型。
從2014年開始，三胞集團踏上“出海並購”之路，創造了一系列不走尋常路的世界級並購經典案例。英國老牌百貨House of Fraser、美國新奇特連鎖品牌Brookstone、以色列養老服務企業Natali和A.S.Nursing、英國知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集團、首個及唯一被美國FDA 批准的前列腺癌細胞免疫療法Provenge ……都被三胞集團收入“購物車”中，通過“走出去，引進來”加速企業轉型變革。
“我們不知道未來是什麼，但我們知道趨勢。國外的先進技術、品牌、方法論代表了未來的發展方向，買下來嫁接到我們自己身上，可以少走彎路，促進國內產業發展。”袁亞非告訴記者，Future defines future，用未來定義未來，這就是三胞海外並購最大的邏輯。
在海外並購中，三胞集團並沒有涉足很多中國民營企業熱衷購買的房地產、酒店或者足球隊。“我們在國外所有的並購，都是因為在國內有這個業務，並購目的是用國外的先進技術加上國內的市場去嫁接。”袁亞非說，三胞集團的海外並購，從來不會平白無故購買與國內產業無關的資產，“我在國內也沒有酒店，沒有足球隊，為什麼要到國外去買呢？對我們沒有任何意義。”
新消費和新健康，是三胞集團的兩大業務主航道。幾年前，很多人對“三胞”的印象，還停留在賣電腦的宏圖三胞，但時隔數年後，三胞集團已經成為一個跨百貨、3C、養老、醫療、科技等多個行業的大型跨國民營企業集團。
儘管不懂電腦，卻做成了全國最大的連鎖PC賣場。同樣不懂生物醫藥技術，如今袁亞非卻堅定佈局健康醫療和養老產業。
袁亞非的解釋很簡單，大道至簡，做事情總要選擇有趨勢性，有未來的。“那個時候電腦是有未來的，現在醫療養老是有未來的，包括消費也是永恆的。我雖然不懂具體技術，但我懂事物的本質。”袁亞非說，他信奉一句話，“善陣者不戰，隨波而不逐流，明道而非常路”。
“我善於佈陣，看得遠，所以我就不跟你搶來搶去。”他一直在順勢而為，“順著潮流走，但不隨波逐流。”
袁亞非說，他時刻保持危機感，因為從來也沒想過，自己能做這麼大的事，“我在現實社會中還算幸運，是因為在心裡在頭腦裡倒下了千萬次。”
他不斷提醒自己，也提醒身邊所有人，要不斷更新自己的觀念，因為這個社會變化太多太快，不能有路徑依賴。
民營企業需要保持對時代清醒的感知力，這是袁亞非“下海”25年收穫的重要經驗。
改革開放40年，“水大魚大”，造就了一批偉大的民營企業，也有很多民營企業倒在了半路。在他看來，民營企業已成為中國經濟的重要力量，只有民營企業發展得好，改革才能更有活力。
袁亞非從三胞集團25年的歷史中總結了一句話，“惜緣分、守本分、練技能、得正果”。順應政策，找准方向，同時堅守實業，這就是民營企業的本分。
在他看來，對民營企業而言，要保持足夠清醒的頭腦，才有可能不斷抓住轉型的機會，實現蛻變。

【大華網路報】
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