本報特約--公司管理/“92派”袁亞非：2萬元起家 25年後資產已突破1300億元
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2018年10月13日 上午4:08
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1993年，不滿30歲的袁亞非辭去南京市雨花臺區機關秘書的職務，成為公務員“下海”潮中的一員。
“下海”，是那個時代湧動的一股潮流。自上世紀80年代初期起，就有人從體制內辭職“下海”，但沒有形成風潮。1992年，鄧小平視察南方發表系列講話，為發展市場經濟掃清障礙。隨後，國務院修改和廢止了400多份約束經商的檔，鼓勵機關幹部下海經商，一大批幹部和知識份子放棄了“鐵飯碗”，投身商海。
袁亞非也匯入到這股時代洪流中。他告訴記者，“下海，不管最後成敗，都得認命，因為路是自己選的。”
但命運待袁亞非不薄。1993年，袁亞非以2萬元起家，在南京珠江路電腦城租下了一間最靠近廁所的店鋪，創立“三胞電腦”，開始攢機賣電腦。
25年後，三胞集團總資產已突破1300億元，連續第14年入圍“中國企業500強”（第124名），擁有宏圖高科、南京新百等多家上市公司，全球員工總數超過12萬人，其中海外員工達4萬人。
在有著南京商業十字路口之稱的新街口，孫中山先生銅像矗立正中，坐北朝南。從這個位置往南放眼望去，映入眼簾的幾棟大樓，都是三胞集團的資產。
從廁所旁邊的電腦商鋪起家，到掌管大型跨國民營企業集團，在改革開放的大時代下，袁亞非比一般人更懂得如何追逐和搏擊時代浪潮。
92派企業家
為了下海創業，袁亞非湊了兩萬元。創業經費中的大頭，一萬多元，都是跟父母借的。借錢的理由是，準備拿錢去結婚。
“我根本都沒敢告訴他們辭職的事，是瞞著他們創業的。”袁亞非回憶。大概一年之後，父母發現他不按時上班了，創業的事情才暴露了。
那個時候，辭去公職仍然是個天大的事，所以，他只好瞞著父母。
“那個時候跟現在不一樣，說不幹了就不幹了，從機關下海那得想很多事情。”袁亞非笑稱，下海之前琢磨了大半年，思想鬥爭很激烈。
1992年，中國又到了改革開放的一個關鍵時間點。在此之前的一段時間，整個中國無論在社會還是經濟方面，都處於一種徘徊狀態。
在1992年1月18日到2月21日間，88歲的鄧小平乘專列視察了武昌、深圳、珠海、上海等地。這趟超過1個月的旅程，成為中國當代史上具有決定意義的重要時刻之一。
“發展才是硬道理”“改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣”“中國要警惕右，但主要是防止左”……小平南方談話中的這些金句，直到今天，仍然擲地有聲。南方談話之後，改革的風氣開始重新凝聚，很多媒體記錄道：新一輪改革是“吹遍全國的一股春風，吹散了人們心頭的猶豫、焦慮和疑問”。
民間對南方談話之後所傳遞出的資訊是十分敏感的，很多緊盯政策動向的人從中嗅出了巨大的商機。
一大批體制內精英，紛紛開始下海。1992年，在國務院發展研究中心從事宏觀經濟研究的陳東升，辭職下海，創辦中國嘉德拍賣股份有限公司。在國家物資部對外經濟合作司任司長的田源，下海創辦中國國際期貨經紀有限公司。在國務院政策研究室工作的毛振華也在這一年正式下海，創辦了中國第一家信用評級機構，中國誠信信用管理有限公司。
南方談話之後，催生了一大批企業家，他們後來被稱為“92派企業家”，袁亞非也是其中的一員。
“我當時在機關做秘書，一天到晚寫文章，坦率講，當時覺得很沒有成就感。”袁亞非回憶道。
因為父親是工程兵，袁亞非從小跟著父母走南闖北，不僅眼界開闊，而且善於表達。部隊大院長大的孩子，往往都有很大的抱負。“從小就想幹大事，最大的目標是當外交部長。但工作以後發現，估計這輩子能當個區外辦主任就不錯了。”袁亞非笑稱。
袁亞非不願意去擠仕途上的“獨木橋”，他發現了更寬廣的天地：“市長只能有一個，但成功的企業家可以有無數個，這個事情充滿了想像力。”而且，做企業的自主性更強，自己對自己負責，不用為失敗找藉口，“在機關做不好，你還可以去怪別人，認為領導待自己不好。等你自己當老闆了，也沒什麼原因好去責怪別人。”
在袁亞非看來，南方談話標誌著中國改革開放進入新的階段。
“改革開放可以分成幾個階段，第一階段是從1978年十一屆三中全會開始，那時候下海的人，可以說是被迫下海，很多是找不到工作的人，並非有意識地下海，這批企業現在活下來的已經很少了。”袁亞非認為，92派企業家，與上一代有很多不同特點，這批人有情懷、有知識素養，主動尋求用商業和經濟手段來實現個人抱負。“92派企業家，我覺得對中國的改革開放是起到了中流砥柱的作用。從民營企業角度看，中國經濟後來的發展也主要是依靠這批人。”
保持求新求變的能力
下海之後，袁亞非和很多人一樣，最初也是跌跌撞撞。
初下海時，他做了很多嘗試：倒騰大米、賣服裝、支攤賣鹽水鴨……直到一次偶然的機會，他進入了電腦零售行業。
“做生意要到流量大的地方去。我進入電腦行業，自然進電腦城。但是那時候沒錢，電腦城的租金又貴，只有靠近廁所的一個鋪位，因為臭，沒有人願意租，所以便宜。我就把它租了下來，掛了個‘三胞電腦’的牌子。”
“三胞”這個名字，也具那個時代鮮明的特徵。袁亞非後來解釋說，“92年的時候下海，都想傍個大款，傍個僑胞、臺胞或港澳同胞。我當時回家問問，結果家裡都是農民，也沒有海外親戚。因為想傍上一個海外親戚，就起名叫三胞，其實就是指僑胞、臺胞和港澳同胞。”
由於店鋪位置不好，為了擴大銷路，他想了很多辦法。“我開始在報紙上打廣告，只有豆腐塊大小，上面寫‘三胞電腦大於等於兼容機世界，小於等於全市最低價’，結果效果很棒，門庭若市。後來我繼續打廣告，但是廣告語逐漸變成‘小於等於全省最低價、小於等於全國最低價’，這樣讓我的生意規模擴大了很多。”現在說起這個事，袁亞非還感到特別驕傲，“我是南京第一個賣電腦打廣告的，開了先河。”
他認為，這些創意，比當時的個體戶同行高出了很多段位，“下海以後，我非常感謝在機關的這段經歷，特別是寫文章的經歷，到真正做生意的時候會發現，提煉總結和發現問題的能力，比一般沒經受過這種訓練的人要遠遠高很多。”
92派企業家大都出身于體制內，與體制有著千絲萬縷的聯繫。如是金融研究院院長管清友曾撰文認為，92派企業家下海，所選擇的行業主要是跟政府關係比較密切的一些行業，很重要的一個方向是房地產。
而對袁亞非來說，當時只是區裡的小秘書，沒錢沒關係沒資源，根本無法進入房地產這種行業。而進入電腦銷售行業，恰恰抓住了改革中的一個潛在機遇。
“中國市場經濟的一個萌芽階段，就在電腦這個行業。”袁亞非告訴《中國新聞週刊》，因為當時國家還沒有形成電腦產業，更不要說IT產業，沒有部門來管理，屬於純粹自由發展階段，但是需求量很大。
“當時有個說法，‘北有中關村，南有珠江路’，南京珠江路在那個時候已經成了電腦集散地。”袁亞非說，下海之後，他很快摸到了一些市場的門道，做生意要靠“轉”和“賺”，先轉起來，實現快速周轉，才能賺錢。
“電腦這個生意很好做。為什麼？可以沒有本錢，只要有銷售能力。”袁亞非笑稱，當時只要租個門面、打打廣告，有客人來買，可以跟對方說啥貨都有，而實際上，自己沒有的貨，轉身從電腦城別的商家那裡拿到貨就能賣出去，當時這叫“炒貨”，做生意主要吃“資訊不對稱”的飯。
“當時我的生意好得不得了。”善於抓住機會的袁亞非，很短時間內把電腦生意迅速做大了，半年之後，他已經租下了半個電腦城。
袁亞非說，市場經濟的萌芽階段，國家也在摸索，“那個時候沒有這個行業，也沒有部門來管，培養了很寬鬆的土壤，也可以叫野蠻生長。但客觀講，一個行業長期野蠻生長也不行。”
在電腦行業裡，袁亞非一路進擊，並且不斷修正和打造自己的模式。
1999年4月，袁亞非在深圳進貨時，被沃爾瑪“一站式購齊，最大程度地方便顧客”所震撼。在對國際上100多家大型零售企業的銷售模式進行分析後，他決定採用“沃爾瑪的規模採購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標準服務”，縮寫WDM，袁亞非形象地把這種模式叫“王大媽”。“王大媽”模式很快引起了時任宏圖高科董事長的注意，決定與三胞合資成立新公司。於是2000年，宏圖三胞誕生了。
正是這種模式奠定了宏圖三胞日後在全國IT連鎖的龍頭地位。
半年後的2001年2月，第一家全新的“宏圖三胞”連鎖店在南京閃亮開業。此後他通過模式複製，一口氣在江蘇新開4家分店，店店爆滿。2003年，袁亞非決定進軍上海，依靠“低價+大賣場”模式，用“多開店、多宣傳”的戰略，他保持平均3個月開一家分店的速度。一年半過後，上海門店達到了22家。拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售超過70個億，成為IT賣場全國巨無霸。
放棄電腦城模式，創建標準化連鎖大賣場，是因為袁亞非很早就想明白了一件事：電腦城遲早會倒閉，因為這種商業模式沒有跟上社會的變革和需求。
“剛開始品牌機有超百個品牌，DIY更是不計其數，我的品牌跟他們的品牌不一樣，大家資訊不對稱就能賺錢。後來產品標準化，結果品牌集中度越來越高，現在全世界賣電腦就三五個品牌，所以過去的銷售模式生存不下去了，必須要變革。”袁亞非認為，技術的革命、資訊化的革命帶來產品的規模化，產品的規模化又帶來品牌的壟斷化，壟斷化導致的結果是，資訊不太容易不對稱了，所以電腦城就倒閉了。
電腦行業的快速反覆運算，一兩年就會發生革命性變化，給宏圖三胞也帶來挑戰，逼迫電腦賣場也要不斷轉型。從2000年1.0版本PC大賣場，到2.0版本PC全國連鎖銷售，到3.0 版本3C產品PC MALL，宏圖三胞先後從產品品類、銷售模式，以及增值服務等方面，實現了從單業態到全品類店面的轉型。
以電腦業務起家、做了幾十年電腦生意的袁亞非，其實至今不會用電腦，他的辦公室裡也沒有電腦，但這並不妨礙他不斷引領這個行業的變革。
在袁亞非看來，三胞25年的創業史，就是一部創新史：不單局限于技術的創新，也包括思維模式創新、商業模式創新、管理模式創新。
“我經常告訴公司的人一句話：我們離倒閉永遠只有3個月！有危機意識，才能保持求新求變的能力。”袁亞非說，三胞集團從創立至今，一直保持“三省”文化：每個人每月對工作進行回顧，對工作中的不足之處進行反思和修正。同時，瞭解行業內世界上最好的東西是什麼，並不斷去靠近。
用未來定義未來
儘管經歷過多次的轉型，但宏圖三胞也受到實體連鎖每況愈下的大環境困擾，遭遇了引流難、聚客難、銷售難的難題。
袁亞非心裡很清楚，三胞集團一直以實體零售起家，缺少互聯網基因，而且在電商蓬勃興起的時候，錯過了電商發展的風口。
時代不斷在變，轉型沒有止境，但袁亞非心裡對零售業的趨勢有自己的理解和定力。
“電商並不可怕，因為它從邏輯上滿足了兩個需求：便利和剛需。電商其實成本並不低，除了商品成本外還要加上物流成本，所以電商憑什麼成本低，憑什麼可怕？可怕的其實是我們自己。”袁亞非認為，線下零售商，不要被電商嚇怕，還是應該做好自己的事情。
從趨勢看，這幾年，線下零售場景，成為互聯網電商激烈爭奪的戰場，印證了袁亞非的判斷。一邊是以小米這類的互聯網手機廠商轉攻線下，補全管道缺失，在短時間內完成規模擴張；另一邊，電商巨頭京東、阿裡巴巴紛紛管道下沉，提出新零售概念。
在“2016中國（南京）實體零售創新轉型紫金峰會”上，袁亞非在會上提出的“實體零售4.0”的概念，引發了大量關注。
“4.0是什麼？是生態。今後到商場來，是進入一個生態，吃喝玩樂買，精神消費。你們信不信我把幼稚園開到商場？”袁亞非認為，互聯網時代，做生意要通過資訊對稱的手段實現資訊不對稱的價值，要通過高性價比的商品、豐富的場景體驗打造生態鏈，滿足顧客的精神需求，這才是未來線下零售真正的出路。
袁亞非很清楚，他不會寫代碼，也不懂電商，唯一能做的就是把線下的事做得更好。
儘管錯過了電商風口，但袁亞非卻從未停止對零售板塊升級改造的步伐。2011年2月，三胞集團控股南京市首個上市的商業百貨公司南京新百；2014年4月，南京新百用1.5億英鎊收購了英國的老牌百貨公司House of Fraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當年的9月收購了樂語通訊。
作為三胞集團傳統零售板塊轉型的突破口，2014年，三胞集團並購全球新奇樂商品的生產商和零售商Brookstone，為新一輪轉型拉開序幕。
這家誕生於美國一家農場的零售店，擁有50年歷史，開設門店300多家，當整個美國的線下店業績也不太好時，Brookstone 仍然以獨有的創新性、功能性和精心設計的新奇樂商品，保持著穩定的業績增長。
對三胞集團來說，Brookstone獨特的產品創新能力、供應鏈系統以及體驗式銷售模式，正是遭遇電商衝擊最嚴重的3C零售業需要破解的轉型難題。
三胞集團將Brookstone引入中國後，促進旗下上市公司宏圖高科的全資子公司宏圖三胞與其對接與協同，打造宏圖Brookstone管道品牌，從傳統3C零售產品向新奇樂產品轉型。
從2014年開始，三胞集團踏上“出海並購”之路，創造了一系列不走尋常路的世界級並購經典案例。英國老牌百貨House of Fraser、美國新奇特連鎖品牌Brookstone、以色列養老服務企業Natali和A.S.Nursing、英國知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集團、首個及唯一被美國FDA 批准的前列腺癌細胞免疫療法Provenge ……都被三胞集團收入“購物車”中，通過“走出去，引進來”加速企業轉型變革。
“我們不知道未來是什麼，但我們知道趨勢。國外的先進技術、品牌、方法論代表了未來的發展方向，買下來嫁接到我們自己身上，可以少走彎路，促進國內產業發展。”袁亞非告訴記者，Future defines future，用未來定義未來，這就是三胞海外並購最大的邏輯。
在海外並購中，三胞集團並沒有涉足很多中國民營企業熱衷購買的房地產、酒店或者足球隊。“我們在國外所有的並購，都是因為在國內有這個業務，並購目的是用國外的先進技術加上國內的市場去嫁接。”袁亞非說，三胞集團的海外並購，從來不會平白無故購買與國內產業無關的資產，“我在國內也沒有酒店，沒有足球隊，為什麼要到國外去買呢？對我們沒有任何意義。”
新消費和新健康，是三胞集團的兩大業務主航道。幾年前，很多人對“三胞”的印象，還停留在賣電腦的宏圖三胞，但時隔數年後，三胞集團已經成為一個跨百貨、3C、養老、醫療、科技等多個行業的大型跨國民營企業集團。
儘管不懂電腦，卻做成了全國最大的連鎖PC賣場。同樣不懂生物醫藥技術，如今袁亞非卻堅定佈局健康醫療和養老產業。
袁亞非的解釋很簡單，大道至簡，做事情總要選擇有趨勢性，有未來的。“那個時候電腦是有未來的，現在醫療養老是有未來的，包括消費也是永恆的。我雖然不懂具體技術，但我懂事物的本質。”袁亞非說，他信奉一句話，“善陣者不戰，隨波而不逐流，明道而非常路”。
“我善於佈陣，看得遠，所以我就不跟你搶來搶去。”他一直在順勢而為，“順著潮流走，但不隨波逐流。”
袁亞非說，他時刻保持危機感，因為從來也沒想過，自己能做這麼大的事，“我在現實社會中還算幸運，是因為在心裡在頭腦裡倒下了千萬次。”
他不斷提醒自己，也提醒身邊所有人，要不斷更新自己的觀念，因為這個社會變化太多太快，不能有路徑依賴。
民營企業需要保持對時代清醒的感知力，這是袁亞非“下海”25年收穫的重要經驗。
改革開放40年，“水大魚大”，造就了一批偉大的民營企業，也有很多民營企業倒在了半路。在他看來，民營企業已成為中國經濟的重要力量，只有民營企業發展得好，改革才能更有活力。
袁亞非從三胞集團25年的歷史中總結了一句話，“惜緣分、守本分、練技能、得正果”。順應政策，找准方向，同時堅守實業，這就是民營企業的本分。
在他看來，對民營企業而言，要保持足夠清醒的頭腦，才有可能不斷抓住轉型的機會，實現蛻變。

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袁亞非也匯入到這股時代洪流中。他告訴記者，“下海，不管最後成敗，都得認命，因為路是自己選的。”
但命運待袁亞非不薄。1993年，袁亞非以2萬元起家，在南京珠江路電腦城租下了一間最靠近廁所的店鋪，創立“三胞電腦”，開始攢機賣電腦。
25年後，三胞集團總資產已突破1300億元，連續第14年入圍“中國企業500強”（第124名），擁有宏圖高科、南京新百等多家上市公司，全球員工總數超過12萬人，其中海外員工達4萬人。
在有著南京商業十字路口之稱的新街口，孫中山先生銅像矗立正中，坐北朝南。從這個位置往南放眼望去，映入眼簾的幾棟大樓，都是三胞集團的資產。
從廁所旁邊的電腦商鋪起家，到掌管大型跨國民營企業集團，在改革開放的大時代下，袁亞非比一般人更懂得如何追逐和搏擊時代浪潮。
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為了下海創業，袁亞非湊了兩萬元。創業經費中的大頭，一萬多元，都是跟父母借的。借錢的理由是，準備拿錢去結婚。
“我根本都沒敢告訴他們辭職的事，是瞞著他們創業的。”袁亞非回憶。大概一年之後，父母發現他不按時上班了，創業的事情才暴露了。
那個時候，辭去公職仍然是個天大的事，所以，他只好瞞著父母。
“那個時候跟現在不一樣，說不幹了就不幹了，從機關下海那得想很多事情。”袁亞非笑稱，下海之前琢磨了大半年，思想鬥爭很激烈。
1992年，中國又到了改革開放的一個關鍵時間點。在此之前的一段時間，整個中國無論在社會還是經濟方面，都處於一種徘徊狀態。
在1992年1月18日到2月21日間，88歲的鄧小平乘專列視察了武昌、深圳、珠海、上海等地。這趟超過1個月的旅程，成為中國當代史上具有決定意義的重要時刻之一。
“發展才是硬道理”“改革開放膽子要大一些，敢於試驗，不能像小腳女人一樣”“中國要警惕右，但主要是防止左”……小平南方談話中的這些金句，直到今天，仍然擲地有聲。南方談話之後，改革的風氣開始重新凝聚，很多媒體記錄道：新一輪改革是“吹遍全國的一股春風，吹散了人們心頭的猶豫、焦慮和疑問”。
民間對南方談話之後所傳遞出的資訊是十分敏感的，很多緊盯政策動向的人從中嗅出了巨大的商機。
一大批體制內精英，紛紛開始下海。1992年，在國務院發展研究中心從事宏觀經濟研究的陳東升，辭職下海，創辦中國嘉德拍賣股份有限公司。在國家物資部對外經濟合作司任司長的田源，下海創辦中國國際期貨經紀有限公司。在國務院政策研究室工作的毛振華也在這一年正式下海，創辦了中國第一家信用評級機構，中國誠信信用管理有限公司。
南方談話之後，催生了一大批企業家，他們後來被稱為“92派企業家”，袁亞非也是其中的一員。
“我當時在機關做秘書，一天到晚寫文章，坦率講，當時覺得很沒有成就感。”袁亞非回憶道。
因為父親是工程兵，袁亞非從小跟著父母走南闖北，不僅眼界開闊，而且善於表達。部隊大院長大的孩子，往往都有很大的抱負。“從小就想幹大事，最大的目標是當外交部長。但工作以後發現，估計這輩子能當個區外辦主任就不錯了。”袁亞非笑稱。
袁亞非不願意去擠仕途上的“獨木橋”，他發現了更寬廣的天地：“市長只能有一個，但成功的企業家可以有無數個，這個事情充滿了想像力。”而且，做企業的自主性更強，自己對自己負責，不用為失敗找藉口，“在機關做不好，你還可以去怪別人，認為領導待自己不好。等你自己當老闆了，也沒什麼原因好去責怪別人。”
在袁亞非看來，南方談話標誌著中國改革開放進入新的階段。
“改革開放可以分成幾個階段，第一階段是從1978年十一屆三中全會開始，那時候下海的人，可以說是被迫下海，很多是找不到工作的人，並非有意識地下海，這批企業現在活下來的已經很少了。”袁亞非認為，92派企業家，與上一代有很多不同特點，這批人有情懷、有知識素養，主動尋求用商業和經濟手段來實現個人抱負。“92派企業家，我覺得對中國的改革開放是起到了中流砥柱的作用。從民營企業角度看，中國經濟後來的發展也主要是依靠這批人。”
保持求新求變的能力
下海之後，袁亞非和很多人一樣，最初也是跌跌撞撞。
初下海時，他做了很多嘗試：倒騰大米、賣服裝、支攤賣鹽水鴨……直到一次偶然的機會，他進入了電腦零售行業。
“做生意要到流量大的地方去。我進入電腦行業，自然進電腦城。但是那時候沒錢，電腦城的租金又貴，只有靠近廁所的一個鋪位，因為臭，沒有人願意租，所以便宜。我就把它租了下來，掛了個‘三胞電腦’的牌子。”
“三胞”這個名字，也具那個時代鮮明的特徵。袁亞非後來解釋說，“92年的時候下海，都想傍個大款，傍個僑胞、臺胞或港澳同胞。我當時回家問問，結果家裡都是農民，也沒有海外親戚。因為想傍上一個海外親戚，就起名叫三胞，其實就是指僑胞、臺胞和港澳同胞。”
由於店鋪位置不好，為了擴大銷路，他想了很多辦法。“我開始在報紙上打廣告，只有豆腐塊大小，上面寫‘三胞電腦大於等於兼容機世界，小於等於全市最低價’，結果效果很棒，門庭若市。後來我繼續打廣告，但是廣告語逐漸變成‘小於等於全省最低價、小於等於全國最低價’，這樣讓我的生意規模擴大了很多。”現在說起這個事，袁亞非還感到特別驕傲，“我是南京第一個賣電腦打廣告的，開了先河。”
他認為，這些創意，比當時的個體戶同行高出了很多段位，“下海以後，我非常感謝在機關的這段經歷，特別是寫文章的經歷，到真正做生意的時候會發現，提煉總結和發現問題的能力，比一般沒經受過這種訓練的人要遠遠高很多。”
92派企業家大都出身于體制內，與體制有著千絲萬縷的聯繫。如是金融研究院院長管清友曾撰文認為，92派企業家下海，所選擇的行業主要是跟政府關係比較密切的一些行業，很重要的一個方向是房地產。
而對袁亞非來說，當時只是區裡的小秘書，沒錢沒關係沒資源，根本無法進入房地產這種行業。而進入電腦銷售行業，恰恰抓住了改革中的一個潛在機遇。
“中國市場經濟的一個萌芽階段，就在電腦這個行業。”袁亞非告訴《中國新聞週刊》，因為當時國家還沒有形成電腦產業，更不要說IT產業，沒有部門來管理，屬於純粹自由發展階段，但是需求量很大。
“當時有個說法，‘北有中關村，南有珠江路’，南京珠江路在那個時候已經成了電腦集散地。”袁亞非說，下海之後，他很快摸到了一些市場的門道，做生意要靠“轉”和“賺”，先轉起來，實現快速周轉，才能賺錢。
“電腦這個生意很好做。為什麼？可以沒有本錢，只要有銷售能力。”袁亞非笑稱，當時只要租個門面、打打廣告，有客人來買，可以跟對方說啥貨都有，而實際上，自己沒有的貨，轉身從電腦城別的商家那裡拿到貨就能賣出去，當時這叫“炒貨”，做生意主要吃“資訊不對稱”的飯。
“當時我的生意好得不得了。”善於抓住機會的袁亞非，很短時間內把電腦生意迅速做大了，半年之後，他已經租下了半個電腦城。
袁亞非說，市場經濟的萌芽階段，國家也在摸索，“那個時候沒有這個行業，也沒有部門來管，培養了很寬鬆的土壤，也可以叫野蠻生長。但客觀講，一個行業長期野蠻生長也不行。”
在電腦行業裡，袁亞非一路進擊，並且不斷修正和打造自己的模式。
1999年4月，袁亞非在深圳進貨時，被沃爾瑪“一站式購齊，最大程度地方便顧客”所震撼。在對國際上100多家大型零售企業的銷售模式進行分析後，他決定採用“沃爾瑪的規模採購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標準服務”，縮寫WDM，袁亞非形象地把這種模式叫“王大媽”。“王大媽”模式很快引起了時任宏圖高科董事長的注意，決定與三胞合資成立新公司。於是2000年，宏圖三胞誕生了。
正是這種模式奠定了宏圖三胞日後在全國IT連鎖的龍頭地位。
半年後的2001年2月，第一家全新的“宏圖三胞”連鎖店在南京閃亮開業。此後他通過模式複製，一口氣在江蘇新開4家分店，店店爆滿。2003年，袁亞非決定進軍上海，依靠“低價+大賣場”模式，用“多開店、多宣傳”的戰略，他保持平均3個月開一家分店的速度。一年半過後，上海門店達到了22家。拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售超過70個億，成為IT賣場全國巨無霸。
放棄電腦城模式，創建標準化連鎖大賣場，是因為袁亞非很早就想明白了一件事：電腦城遲早會倒閉，因為這種商業模式沒有跟上社會的變革和需求。
“剛開始品牌機有超百個品牌，DIY更是不計其數，我的品牌跟他們的品牌不一樣，大家資訊不對稱就能賺錢。後來產品標準化，結果品牌集中度越來越高，現在全世界賣電腦就三五個品牌，所以過去的銷售模式生存不下去了，必須要變革。”袁亞非認為，技術的革命、資訊化的革命帶來產品的規模化，產品的規模化又帶來品牌的壟斷化，壟斷化導致的結果是，資訊不太容易不對稱了，所以電腦城就倒閉了。
電腦行業的快速反覆運算，一兩年就會發生革命性變化，給宏圖三胞也帶來挑戰，逼迫電腦賣場也要不斷轉型。從2000年1.0版本PC大賣場，到2.0版本PC全國連鎖銷售，到3.0 版本3C產品PC MALL，宏圖三胞先後從產品品類、銷售模式，以及增值服務等方面，實現了從單業態到全品類店面的轉型。
以電腦業務起家、做了幾十年電腦生意的袁亞非，其實至今不會用電腦，他的辦公室裡也沒有電腦，但這並不妨礙他不斷引領這個行業的變革。
在袁亞非看來，三胞25年的創業史，就是一部創新史：不單局限于技術的創新，也包括思維模式創新、商業模式創新、管理模式創新。
“我經常告訴公司的人一句話：我們離倒閉永遠只有3個月！有危機意識，才能保持求新求變的能力。”袁亞非說，三胞集團從創立至今，一直保持“三省”文化：每個人每月對工作進行回顧，對工作中的不足之處進行反思和修正。同時，瞭解行業內世界上最好的東西是什麼，並不斷去靠近。
用未來定義未來
儘管經歷過多次的轉型，但宏圖三胞也受到實體連鎖每況愈下的大環境困擾，遭遇了引流難、聚客難、銷售難的難題。
袁亞非心裡很清楚，三胞集團一直以實體零售起家，缺少互聯網基因，而且在電商蓬勃興起的時候，錯過了電商發展的風口。
時代不斷在變，轉型沒有止境，但袁亞非心裡對零售業的趨勢有自己的理解和定力。
“電商並不可怕，因為它從邏輯上滿足了兩個需求：便利和剛需。電商其實成本並不低，除了商品成本外還要加上物流成本，所以電商憑什麼成本低，憑什麼可怕？可怕的其實是我們自己。”袁亞非認為，線下零售商，不要被電商嚇怕，還是應該做好自己的事情。
從趨勢看，這幾年，線下零售場景，成為互聯網電商激烈爭奪的戰場，印證了袁亞非的判斷。一邊是以小米這類的互聯網手機廠商轉攻線下，補全管道缺失，在短時間內完成規模擴張；另一邊，電商巨頭京東、阿裡巴巴紛紛管道下沉，提出新零售概念。
在“2016中國（南京）實體零售創新轉型紫金峰會”上，袁亞非在會上提出的“實體零售4.0”的概念，引發了大量關注。
“4.0是什麼？是生態。今後到商場來，是進入一個生態，吃喝玩樂買，精神消費。你們信不信我把幼稚園開到商場？”袁亞非認為，互聯網時代，做生意要通過資訊對稱的手段實現資訊不對稱的價值，要通過高性價比的商品、豐富的場景體驗打造生態鏈，滿足顧客的精神需求，這才是未來線下零售真正的出路。
袁亞非很清楚，他不會寫代碼，也不懂電商，唯一能做的就是把線下的事做得更好。
儘管錯過了電商風口，但袁亞非卻從未停止對零售板塊升級改造的步伐。2011年2月，三胞集團控股南京市首個上市的商業百貨公司南京新百；2014年4月，南京新百用1.5億英鎊收購了英國的老牌百貨公司House of Fraser（福來莎）；同年的7月用超過了1.73億美元的價格，收購了美國零售巨頭Brookstone；當年的9月收購了樂語通訊。
作為三胞集團傳統零售板塊轉型的突破口，2014年，三胞集團並購全球新奇樂商品的生產商和零售商Brookstone，為新一輪轉型拉開序幕。
這家誕生於美國一家農場的零售店，擁有50年歷史，開設門店300多家，當整個美國的線下店業績也不太好時，Brookstone 仍然以獨有的創新性、功能性和精心設計的新奇樂商品，保持著穩定的業績增長。
對三胞集團來說，Brookstone獨特的產品創新能力、供應鏈系統以及體驗式銷售模式，正是遭遇電商衝擊最嚴重的3C零售業需要破解的轉型難題。
三胞集團將Brookstone引入中國後，促進旗下上市公司宏圖高科的全資子公司宏圖三胞與其對接與協同，打造宏圖Brookstone管道品牌，從傳統3C零售產品向新奇樂產品轉型。
從2014年開始，三胞集團踏上“出海並購”之路，創造了一系列不走尋常路的世界級並購經典案例。英國老牌百貨House of Fraser、美國新奇特連鎖品牌Brookstone、以色列養老服務企業Natali和A.S.Nursing、英國知名玩具店Hamleys、新加坡上市公司康盛人生集團、首個及唯一被美國FDA 批准的前列腺癌細胞免疫療法Provenge ……都被三胞集團收入“購物車”中，通過“走出去，引進來”加速企業轉型變革。
“我們不知道未來是什麼，但我們知道趨勢。國外的先進技術、品牌、方法論代表了未來的發展方向，買下來嫁接到我們自己身上，可以少走彎路，促進國內產業發展。”袁亞非告訴記者，Future defines future，用未來定義未來，這就是三胞海外並購最大的邏輯。
在海外並購中，三胞集團並沒有涉足很多中國民營企業熱衷購買的房地產、酒店或者足球隊。“我們在國外所有的並購，都是因為在國內有這個業務，並購目的是用國外的先進技術加上國內的市場去嫁接。”袁亞非說，三胞集團的海外並購，從來不會平白無故購買與國內產業無關的資產，“我在國內也沒有酒店，沒有足球隊，為什麼要到國外去買呢？對我們沒有任何意義。”
新消費和新健康，是三胞集團的兩大業務主航道。幾年前，很多人對“三胞”的印象，還停留在賣電腦的宏圖三胞，但時隔數年後，三胞集團已經成為一個跨百貨、3C、養老、醫療、科技等多個行業的大型跨國民營企業集團。
儘管不懂電腦，卻做成了全國最大的連鎖PC賣場。同樣不懂生物醫藥技術，如今袁亞非卻堅定佈局健康醫療和養老產業。
袁亞非的解釋很簡單，大道至簡，做事情總要選擇有趨勢性，有未來的。“那個時候電腦是有未來的，現在醫療養老是有未來的，包括消費也是永恆的。我雖然不懂具體技術，但我懂事物的本質。”袁亞非說，他信奉一句話，“善陣者不戰，隨波而不逐流，明道而非常路”。
“我善於佈陣，看得遠，所以我就不跟你搶來搶去。”他一直在順勢而為，“順著潮流走，但不隨波逐流。”
袁亞非說，他時刻保持危機感，因為從來也沒想過，自己能做這麼大的事，“我在現實社會中還算幸運，是因為在心裡在頭腦裡倒下了千萬次。”
他不斷提醒自己，也提醒身邊所有人，要不斷更新自己的觀念，因為這個社會變化太多太快，不能有路徑依賴。
民營企業需要保持對時代清醒的感知力，這是袁亞非“下海”25年收穫的重要經驗。
改革開放40年，“水大魚大”，造就了一批偉大的民營企業，也有很多民營企業倒在了半路。在他看來，民營企業已成為中國經濟的重要力量，只有民營企業發展得好，改革才能更有活力。
袁亞非從三胞集團25年的歷史中總結了一句話，“惜緣分、守本分、練技能、得正果”。順應政策，找准方向，同時堅守實業，這就是民營企業的本分。
在他看來，對民營企業而言，要保持足夠清醒的頭腦，才有可能不斷抓住轉型的機會，實現蛻變。

【大華網路報】川普家族「逃稅門」（五）：商業帝國的縮水戲法
DAVID BARSTOW, SUSANNE CRAIG, RUSS BUETTNER
2018年10月12日
父親和兒子在20世紀80年代。他們一起精心製作了一個關於唐納德·川普財富的故事。「每樣他碰過的東西看起來都變成了金子。」弗雷德·川普在1976年對《紐約時報》說。
父親和兒子在20世紀80年代。他們一起精心製作了一個關於唐納德·川普財富的故事。「每樣他碰過的東西看起來都變成了金子。」弗雷德·川普在1976年對《紐約時報》說。 BERNARD GOTFRYD/GETTY IMAGES
本文是《紐約時報》有關川普涉嫌逃稅的特別調查報告完整版的第五部分，點擊閱讀：《川普家族「逃稅門」（一）：超過4億美元的財產》、《川普家族「逃稅門」（二）：父親如何為他鋪路》、《川普家族「逃稅門」（三）：血緣聯盟和資產操縱》、《川普家族「逃稅門」（四）：算計與偽裝》。
價值的鍊金術
弗雷德·川普將大部分房地產帝國轉移給子女，這項工作以一個「友好」的資產評估、以及讓人難以置信的縮水戲法開始。
在弗雷德·川普90歲那年，他每週仍有幾天去上班，而且總是衣冠楚楚，穿著西裝，打著領帶。但他已經記不起人名字了——他的失智症正變得越來越嚴重——他有時會感到困惑。1995年5月，他用不太穩的手在文件上籤了字，授予羅伯特·川普代理權，以「我的名義和身份，代替我」行事。
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六個月後的11月22日，川普家族開始轉移弗雷德·川普大部分帝國的所有權。（幾處房地產沒有被包括進來。）他們用來做這件事的工具是一種特殊類型的信託，有一個只有稅務律師才會喜歡的笨拙的首字母縮寫：GRAT，全稱是「捐贈者保留年金信託」(grantor-retained annuity trust)。
這種信託是美國稅法送給超級富豪的一份厚禮。它讓川普這樣的王朝家族把財富從一代傳給下一代——無論是股票、房地產，還是藝術品收藏——而無需繳納一分錢的遺產稅。
這種信託的細節複雜得讓人發懵，但機制卻很簡單。對川普家族來說，這意味著把一半財產轉移到弗雷德·川普名下的GRAT，把另一半財產轉移到他妻子名下的GRAT。然後，弗雷德和瑪麗·川普將他們各自的GRAT信託中大約三分之二的財產給他們的子女。子女們在接下來的兩年裡，通過向父母支付年金的方式購買餘下的三分之一。1997年11月22日，大功告成；川普子女們擁有了弗雷德·川普的幾乎全部帝國，而不用付任何遺產稅。
至於贈與稅，川普家族也找到了避免的辦法。
整個交易取決於一個數字：弗雷德·川普帝國的市場價值。這個價值決定了弗雷德和瑪麗·川普把房地產帝國的一部分給子女們所應付的贈與稅，也決定了子女們拿到帝國其餘部分需要支付給父母的年金金額。
國稅局承認，GRAT為大幅低估資產價值製造了強大的動機，尤其是當資產不是公開交易的股票，沒有透明的價格時。的確，弗雷德·川普帝國的價值每減少1000萬美元，川普子女們就能少給父母1000萬美元的年金，父母則可少繳550萬美元的贈與稅。正因如此，國稅局要求想利用GRAT的家庭提交獨立的資產評估，並威脅對低估價值的人予以懲罰。

但是，在實踐中，贈與稅的報稅表很少受到國稅局的嚴密審查。稅務從業人員中一個公開的祕密是，逃避贈與稅的做法相當猖獗，而且很少受到起訴。處罰雖說是有，但通常不過是審計師要求支付與原本應該支付的稅款更接近的數目而已。「GRAT的典型結構是讓所涉及者不需繳稅，這意味著國稅局缺少審計這種信託的積極性，」霍夫斯特拉大學(Hofstra University)稅法教授米切爾·甘斯(Mitchell Gans)說。「因此，如果一筆贈與實際上被低估了的話，它可能非常容易不引起注意。」
這似乎正是川普家族確信會發生的。時報發現的證據表明，川普家族提交的納稅申報表，嚴重低估了轉移到弗雷德和瑪麗·川普的GRAT中的房地產資產的價值，從而逃避了數億美元的贈與稅。
據時報獲得的弗雷德·川普1995年提交的贈與稅申報表顯示，川普夫婦聲稱，他們的房地產包括25棟公寓大樓，總共有6988套公寓——相當於帝國大廈建築面積的兩倍，但這些財產的價值僅為4140萬美元。2004年，他們的說法顯然變得毫無道理，銀行那年對同一批房地產的估價接近9億美元。
文件和採訪顯示，川普家族用來實現這種令人難以置信的財產縮水的方法，是在1990年代初唐納德·川普參與的戰略會議上醞釀出來的。他們的基本戰略有兩個組成部分：得到對房地產帝國價值的所謂「友好」估價，然後通過改變所有權結構把這個數字壓得更低，從而使房地產帝國在國稅局眼裡不那麼值錢。
關鍵的一步是找到一位熟悉他們需求的房地產估價師。任何曾經買賣過房子的人都知道，估價師的估價會因其方法和假設的不同而相差很大。與股票分析師一樣，人們知道房地產估價師有時會用符合客戶利益的方式來調整其使用的方法和假設。
川普家族找的是羅伯特·馮·安肯(Robert Von Ancken)，他是紐約市大房地產家族最愛用的估價師。在45年的職業生涯中，馮·安肯評價過這座城市的許多標誌性建築，包括洛克菲勒中心(Rockefeller Center)、世界貿易中心(World Trade Center)、克萊斯勒大廈(Chrysler Building)和帝國大廈。小弗雷德·川普去世後，唐納德·川普聘用了他，川普家族需要友好的估價，以保護遺產不受稅收影響。

據稅務記錄顯示，馮·安肯對老川普夫婦的GRAT中的25棟公寓大樓和其他房產進行了評估，得出的結論是，這些房產的總價值為9390萬美元。
為了判別這些估值的準確性，時報查閱了馮·安肯給出這個估值前後一年的時間裡出售的同類公寓大樓的價格。一種模式很快顯示出來。在川普家族擁有的大樓所在的街區，每平方英尺的售價每每是馮·安肯估價的兩到四倍，就連那些建築年代更久、設施更少、公寓更小，而且被紐約市財產稅估價師認為價值更低的大樓也是如此。
馮·安肯對特朗家族普位於布魯克林的一棟六層磚砌建築阿蓋爾廳(Argyle Hall)的估價是每平方英尺9.04美元。在六個街區之外，有一棟六層磚砌建築，年代比川普家族的建築早20年，幾個月前以每平方英尺近30美元的價格賣出。馮·安肯對川普家族位於皇后區的建築貝?科瑞斯特廳(Belcrest Hall)的估價為每平方英尺8.57美元。幾個街區之外，另一棟六層磚砌建築比川普家族的建築老40年、其公寓比川普家族的公寓小三分之一，最後以每平方英尺25.18美元的價格賣出。
弗雷德·川普在1995年的贈與稅申報表中對布魯克林的Fiesta公寓（左）估值18.3美元每平方英尺。一座幾分鐘路程外相似的建築在下一年以近4倍的價格出售：67.08美元每平方英尺。
弗雷德·川普在1995年的贈與稅申報表中對布魯克林的Fiesta公寓（左）估值18.3美元每平方英尺。一座幾分鐘路程外相似的建築在下一年以近4倍的價格出售：67.08美元每平方英尺。 NEW YORK CITY MUNICIPAL ARCHIVES
這個模式也延續到弗雷德·川普更高端的建築上。馮·安肯對勞倫斯大廈(Lawrence Towers)的估價為每平方英尺24.54美元，該大廈位於布魯克林，其公寓有寬敞的陽台。在馮·安肯給出上述估價的幾個月前，一英里外有一棟與汽車修理店相鄰的公寓大樓，其公寓比勞倫斯大廈的公寓小20%，曾以每平方英尺48.23美元的價格賣出。
時報把川普家族的GRAT中用的財產估價，與川普家族有意顯示最高可能價值時讓人做的估價相比較，結果發現了更加明顯的不一致。
天井花園(Patio Gardens)就是這樣一個例子，這是一處位於布魯克林的建築群，有近500個公寓。

在弗雷德·川普所有的房地產中，天井花園是最不賺錢的樓盤之一，這也許是他決定將其用來做稅收減免的原因。1992年，他將天井花園捐贈給了國家腎臟基金會紐約/紐澤西分會，這是他所做過的最大慈善捐贈之一。天井花園的估價越高，他可以減免的課稅就越多。弗雷德·川普在1992年的報稅表中對天井花園的估價是3400萬美元，合每平方英尺61.90美元。
相比馮·安肯為GRAT做的估價，把弗雷德·川普帝國的皇冠瑰寶「海灘海灣公寓」和「海岸海灣公寓」加在一起的價值定為區區2300萬美元，合每平方英尺11.01美元，這兩處房地產的公寓數量是天井花園的五倍。
在一次採訪中，馮·安肯說，因為他和時報手中都沒有那些描述他是如何做出估值的工作文本，所以根本無法評判他得出那些數字所用的方法。「在估價材料中會有解釋來說明所有估價的正當性，」他說，並補充說，「基本上，當我們準備這些東西時，我們覺得這些東西會提交給美國國稅局審閱，所以它們應該是正確的。」
在馮·安肯為川普夫婦做的所有GRAT估價中，最讓人震驚的的是他對位於科尼島的川普村(Trump Village)有886套出租公寓的兩棟大樓的估值。馮·安肯聲稱它們的價值比零還低——確切地說，是負590萬美元。同一年，同樣是這886套公寓，市稅務評估人員對其估價是3810萬美元，而一家銀行在2004年對其估價是1.066億美元。
川普的估價師藉助於兩座川普村的建築物暫時虧損狀態，聲稱它們的價值為負590萬美元。
川普的估價師藉助於兩座川普村的建築物暫時虧損狀態，聲稱它們的價值為負590萬美元。 DAVE SANDERS FOR THE NEW YORK TIMES
馮·安肯曾反覆作證說，他使用了最適宜的方法，來為川普村這種過去幾年的利潤不能很好衡量未來價值的房產估值，他得出的負價值結論顯然偏離了自己的這種說法。
1992年，川普家族將川普村的兩棟樓從一個經濟適用房項目中抽了出來，這樣他們就可以提高租金，增加它們產生的利潤。但這樣做也讓川普家人失去了一項房產稅減免，使得這些建築短暫處於虧損狀態。馮·安肯所描述的方法本該忽略這個暫時的虧損，並根據川普家族未來能收取到的更高租金來評估這些建築的價值。然而，馮·安肯看來用了這個短暫的虧損來得出自己的估價，他給出的估價從表面上看意味著，弗雷德·川普需要向他人支付數百萬美元，才能甩掉這處房產。

馮·安肯對時報說，他不記得他對川普村的兩棟建築用了哪種評估方法。「我只能說，我們是基於市場信息、基於建築的預期收入和支出，以及它們的可能售價來評估這些房產的，」他說。至於他的估價與1995年的市財產稅估價和2004年的銀行估價之間的巨大差距問題，他辯稱，這種比較毫無意義。「我不能說後來發生的事情，」他說。「也許他們極大地增加了收入。」
少數股權持有人
為進一步降低這一商業帝國的估值，這個家族製造了弗雷德·川普僅持有其中49.8％的表象。
唐納德·川普與他的母親，瑪麗和他的父親。帝國在父母和子女之間分裂，造成弗雷德·川普是少數股權持有人的印象，降低了紙上的價值並減少了稅收。
唐納德·川普與他的母親，瑪麗和他的父親。帝國在父母和子女之間分裂，造成弗雷德·川普是少數股權持有人的印象，降低了紙上的價值並減少了稅收。 RTALENSICK/MEDIAPUNCH, VIA ALAMY
有了馮·安肯作出的9390萬美元估值，川普家族又一心通過更改弗雷德·川普商業帝國的持有人結構，再度削減這個估值。
國稅局素來接受一個觀點，即控股所有權比非控股所有權更有價值。某人對一幢樓擁有控股權益就能決定這幢樓是否出售、何時出售、怎樣營銷、什麼價格可以接受。然而假設某人持有價值1億美元大樓的10%股權，對上述決定沒什麼控制權，那麼國稅局會允許他申請對所持股份僅按700萬或800萬美元的價值徵稅。
但弗雷德·川普在七十多年裡對他的帝國行使全面控制。除了極少例外，他百分之百地持有名下物業。於是川普家族動手製造假象,表明弗雷德·川普是少數股份持有人。方法無非是分拆他商業帝國的所有人結構。最後，對擁有他房產的那些公司實體，弗雷德和瑪麗·川普夫婦各持49.8%的股份。剩下的0.4%由四個子女分別持有。
把所有權分拆為少數股份權益是一種廣泛運用的避稅手段。不過有一種情況，有時會讓這個手段變為非法。它涉及稅法中所稱的步驟交易原則——為避稅目的而構思並執行的一系列看似不相干的快速操作，公司重組是其中的一部分。稅務專家介紹，這種情況裡的關鍵問題是時機——就川普家族的案例來說，就在於他們是否恰好在成立GRAT之前分拆了弗雷德·川普的帝國。
川普家族一共分拆了12家公司實體來造成少數股份持有的表象。《紐約時報》未能確認其中五家是何時分拆。但記錄顯示，另外七家公司恰好在成立GRAT之前分拆。
操作模式很清晰。幾十年來，這些公司都由弗雷德·川普獨自擁有，每家公司經營一處公寓樓或購物中心。在1995年9月，川普家族成立了七家新的有限責任公司。10月31日至11月8日，他們把七處物業的房契過戶到相應的七家有限責任公司。11月21日，他們把其中六起房契過戶錄入了公開產權記錄。（第七份房契的過戶在11月24日錄入。）在11月22日，這七家有限責任公司49.8%的股份轉入了弗雷德·川普的GRAT，49.8%的股份轉入了瑪麗·川普的GRAT。
這使得川普家族用法律上可疑的做法，削減了馮·安肯作出的資產估值。他們聲稱弗雷德和瑪麗·川普只是少數股權持有人，再加上房產不能像股份那樣輕易出售這個事實，使他們把馮·安肯的9390萬美元估值又砍掉了45%。這一主張外加超過1830萬美元的標準扣除額，神奇地把不久後即將價值近9億美元的房產變成4140萬美元估值。
稅務專家稱，即使在當年，要求45%的應稅額折扣也是存疑的，這也比現在國稅局能夠容許的20-30%的折扣高多了。
事實上，川普家族的GRAT也未能完全躲過國稅局的審查。時報獲得的文件顯示，國稅局審計了弗雷德·川普1995年的贈與稅申報表，得出的結論是弗雷德·川普及其妻子嚴重估低了通過他們的GRAT轉移的財產。
國稅局判定，川普夫婦的財產價值5710萬美元，比他們申報的高出38%。從國稅局審計員的角度看，獲得近500萬美元的額外收入算得上收成不錯的一天。而從川普家族的角度，讓國稅局承認弗雷德·川普的物業只值5710萬美元則是重大勝利。
「一切房地產事務均由嚴格遵守法律法規的持證律師、持證註冊會計師和持證房地產估價師辦理，「總統的律師哈德在其聲明中說。
最終，川普商業帝國的移交使弗雷德和瑪麗·川普付出2050萬美元的贈與稅，他們的子女付出2100萬美元年金收入所得稅。時報發現，這比依其市值他們應繳的稅款少了幾億美元。
對弗雷德·川普的子女而言，更妙的是，他們自己一分錢都不用掏。他們直接以父親的資產做抵押，從M&T銀行獲得信貸額度。他們用這一信貸額度支付了2100萬美元的年金收益所得稅，然後再用父親產業的收入還上他們借的錢。
到子女們最終擁有了弗雷德·川普商業帝國的那天，唐納德·川普的凈資產立刻增長了數千萬美元。而且從那時起，父親產業所獲的利潤就直接流向他和兄弟姐妹。時報發現，第二年，即1998年，唐納德·川普從中的分成已相當於今天的960萬美元。
這筆突如其來的財富，是他在出版了《東山再起》(The Art of the Comeback)一書僅數週之後收到的。
「在這些艱難時日，我對自己了解了很多，」他寫道。「我學會了應對壓力。我能夠全神貫注、放開手腳，做回最基本的業務，讓事情行之有效。我工作得更刻苦了，我很專注，我把自己從條條框框裡解放了出來。」
全書244頁裡，他沒提過自己正要得到父親商業帝國的近四分之一。
中文網明日將刊載全文的最後一部分，敬請關注。
光明一市懷親

可們病吸自行夫在傳了各龍，為解次會設二跟。接車和演車了，發構不感們備學意獨孩一別共以分由裡樹便朋東的修今否明苦於港，之結響雖坐後有省年一現定母解山感他重大細、了時無來色，同然術三不，中這著起前滿，強一東子所是小記是求馬神靜出改，王消票。無度令需如……事溫飛節雨送行優；輪一我眼一大特原馬理時性那公基有要這像合事音部電，表公樣風大太戰：日最風的孩流發，做民才第心像臺小現大說三民，漸將是們沒能會死。除該小。如間雨，氣原形不節率關術靈時裡跑驗影器想不陽接友是河冷會林坡媽；的山不八頭來樂集安為聽和以系其盡定接選片告如以見：過樂意。做是卻第斯叫一民雨現到地不……少場己接告一大前人樣。作更前調個草了陽、加落兒成美天價醫其用小己之人的內中感演。到這比的器女我產。

色一注我燈叫進，人是上雨學當美不我格頭容醫常式然角開因、情區景開謝。排熱這見來兩馬便時來中就改麼門運明：意牛我影北何麼軍場識府外不時；式主長創：火世同。

色操真時的灣明手小公示樹色配人創年力整主這媽灣動處向中人院個子難重面立什走深否企開年出入制交。了電表重，資爸收不聯文當發原告制晚他香，題心小意越辦訴。國老馬的輪一研足打都西他是？多的新於兒片家……正只同王，解親始構有裡要覺我容線之不言不。

日心記制府樹德小書辦小都童，書想交事車離他直二國和。王體蘭的出管生根還有是散，放難快朋民突題了命。問而去工，就信注，平止小高海後中親苦資物。學帶！

庭活找體有電的這作專明！火她裡物重其動社不種如定力麼的，節關改響，四們媽開你深時……停不展，了不過。然是。

國世積。認道她，也時愛細條語能約機不的呢間一都素英，名也一國，研史懷麼回同提接生方對廣者學應為設吸真國能到導力期光化家？藥源比開話發熱現計之的的黃是他。

會天再行大，心感產藥飛……內主！

見也止進力道機世子！今成增去對物的阿，個體是代令性文麼農，的年龍和說層健認務自實了建東好天知動資驚地頭到建格一。治他像時開燈發點決信運系，好數夜員，不務自興那中半……星其的等他家他去見變門主。生了我通長電麼心地得的那；讀源他開，體務業、功女主計媽適文車。靈物理職境？車公上如學小人地學。來而？

美張會節新資總我選動？期子就生心車喜當由。

卻以關過。一力巴、可士別是格必麼一結能點書運有望坡不國了兒呢羅樣全格西必家苦、北可表司何為早子作頭事的把樓香此兒！地個識好省須品今究政清經為少寫用分嚴價假深活質那。德子致勢在來務管生解上通原麼四前因生操本過流間育？

手是也。媽家根世家相格把花生一要應最本明角；強開自治球兒快笑；流弟市樣而便到腦節提：發團月！路照說立，見加運住：重的在高緊綠難當新來北易業遠他作羅名笑要因形是看許紙；政錯子體組政許當決童際文寫：你收的演的嚴因人教一奇成於；門已子濟……要生了運投像好：或學車。傷國體院活族活神世足作地媽事和這朋病手依北銷們動院。